《互聯網周刊》報道　　去年Google的股價超過300美元的時候，投資者們就在說Google的潛力已經到頭。然而2006年1月9日，這個被認為“潛力到頭”的公司股價卻已飆升到了466.90美元，投資經紀公司CIBC World Markets更是將Google的目標價位調升至540美元。

　　可以確定的是Google的投資者們并沒有瘋掉。經歷過2000年那場記憶深刻的網絡大泡沫之后，華爾街不可能這么快就忘記痛苦。但是，Google的業績似乎并不足以引發這么熱烈的追捧，即使2005年第三季度這家公司的營業收入達到了15.8億美元，凈利潤為上年同期的7倍達3.812億美元。因為同時期微軟的營收為97.4億美元，凈利潤則達到了31.4億美元。那么究竟是什么吸引了投資者？

　　六年前加入Google的前加州大學教授Anurag Acharya發現自己在搜索學術論文的時候非常不方便，于是2004年初，Anurag為自己開發了專門用于學術搜索的Google Scholar雛形。不久后，他的這個想法被放到公司內部的“在線展示臺”上供所有的工程師投票。很快有兩位工程師表示愿意加入，用自己20%的“自由時間”去研究這個項目。9個月之后，Google Scholar便由一個雛形變成了可以使用的BETA版產品。隨后，Google Scholar又被放到了Google實驗室(labs.google.com)里，供所有的Google用戶試用。經過了這一系列過程的Google Scholar得到了用戶的高度認可，從實驗室順利“畢業”，并被作為正式產品在全球推出。

　　這是Google源源不斷的創新體系的一個縮影，也正是投資者為之瘋狂的真正原因。Google的創新不是一次兩次，而是源源不斷的。確切的說，是Google成功地建立起了一個創新的體制，才會有這么多不斷的創新產生。Google允許員工自由支配20%的工作時間，研究自己感興趣的項目，這些項目不是為了公司而是為了自己的興趣。這是整個創新體系中頗為核心的一環，Gmail、Google News、Google Print以及Froogle等都是從工程師們的個人興趣研究中孕育而生的。

　　這種自下而上的創新體系，使得Google所有的創意都來自底層的工程師。Google的管理者負責用“讓全世界的人們分享免費的信息”這一理念來引導底層員工，但并不直接向員工傳遞具體的創新目標和信息。這和其他公司的創新體系是截然不同的，大部分公司的創新目標都是由高層指派，然后再由底層的工程師去實現。

　　正是這種獨特的體系給Google帶來了極強的生命力。又或者可以說，Google代表了互聯網時代創新模式的一種突破。這種創新與過去相比的典型特點便是，它是在一個自由開放的網絡平臺上進行的，能夠最大范圍地吸收其他人的智慧，產生最大量的思維碰撞�；ヂ摼W時代最需要創新，也給創新提供了最好的機遇�！癎oogle的創新體系讓我相當震驚！”不久前李開復在Google中國的新年慶祝會上所說的這句話或許從某種角度解釋了他從微軟奔投Google的理由。

　　當然，Google的這種體系也并不是每個公司都可以直接模仿的，因為它與Google自身穩定的收入以及互聯網本身極低的傳播成本密切相關。對于大多數公司來說，還是應該尋找最適合自己的創新，例如盛大所倡導的整合的創新，這是一種商業模式上的創新，還有中星微在芯片核心技術上所做的創新。

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